Достаточно экстраполировать прошлые бюджеты: переписать цифру года в заголовке, а статьи затрат и доходов откорректировать на индексы инфляции цен на ресурсы и продукцию/услуги. И обновленный сводный бюджет компании вполне сможет отследить возможный платежный дефицит. Отдельно остановимся на правой верхней ячейке матрицы 2×2. Маршрут планирования ведет сюда управленцев в двух случаях. И в обоих — из левой верхней ячейки — стратегического планирования целей и мер по их достижению. Мы «заходим» в правую верхнюю ячейку, если для реализации стратегии необходимо нарастить управляемые активы, — чтобы сформировать бюджет инвестиций. Расписываем по времени объемы: поступления финансирования из разных источников, и расходования средств на приобретение активов. Аналогично, когда для реализации стратегии необходимо избавиться от некоторого количества управляемых активов. Формируется бюджет дезинвестиций — расписанные по времени: объемы вырученных средств и направления их использования. После, оба эти бюджета включаются в сводный бюджет компании в целом. Если дефицит платежных средств у компании временный, вызванный операционной деятельностью, тогда привлечение необходимого финансирования — это операционный менеджмент. Соответственно, привлечение такого финансирования описывается операционными планами целей и действий и операционными бюджетами. К матрице планирования Рисунка 30 можно применить четвертое, дополнительное направление — «преемственность менеджмента». Это направление задается слева направо и имеет интервал в 1 год — срок между началом периода реализации целей и промежуточным отчетом по итогам периода. То есть, раз в год цели компании и подразделений неплохо бы уточнять