Далее бюджеты подразделений сводят в единый бюджет компании в целом. Это позволяет увидеть, способна ли компания профинансировать намеченные управленцами действия исполнителей. Компания рассматривает в бюджетах, как правило, ежегодный и ежемесячный временной интервал на глубину всего срока операционного планирования. При менее развитом менеджменте придется дополнительно составлять бюджеты в еженедельном/ежедневном временном интервале. Если при оформлении плана действий исполнителей выявляется, что компания не способна профинансировать эти будущие действия; тогда план компании изменяется двумя способами. Первый — без изменения плана действий исполнителей — привлечь внешнее финансирование для ликвидации платежного дефицита. Второй способ — изменить планы, разработанные ранее — вернуться назад к планированию действий по реализации мер, или к планированию мер по достижению целей; разработать новые; и вновь пройти путь до сводного бюджета компании. И так возвращаться до тех пор, пока платежный дефицит уже не будет выявляться сводным бюджетом компании. Если не умеешь привлекать внешнее финансирование, придется уметь быстро перепланировать цели, задачи, действия и бюджеты. Но еще приходится ограничиваться в наращивании активов; а так же в замене технологий и активов старых, неконкурентоспособных, на новые, создающие добавочную ренту. Когда же предприниматель ставит цели, достижение которых не предполагает изменение активов и действий исполнителей; тогда можно сократить этап планирования целей и мероприятий. В этом случае в системе планирования можно ограничиться бюджетами подразделений и/или только сводным бюджетом компании. Здесь уже нет потребности бюджеты выводить из действий персонала.