Управленцы операционных подразделений ищут варианты решения этих задачи в своих подразделениях. Мероприятия каждого подразделения согласовываются между собой и описываются числами. Эти числа прогоняются через систему показателей, но уже справа налево. Если арифметика показывает, что целевое значение показателя первого уровня может быть достигнуто; планирование действий исполнителей завершено. Можно бюджетировать — переводить планы регулярных операций и специальных мероприятий в денежные показатели по периодам времени. Ведь планы действий резюмируются в тех же измерениях, что и низший уровень показателей системы показателей. А цель бюджетирования — выявить временный платежный дефицит. Сделать это можно только в денежных показателях на шкале времени. Планы действий исполнителей в операционных подразделениях компании — это изолирующий слой планирования между системой показателей и бюджетированием.

Показатели в системе должны быть согласованы между собой. Например, если в качестве показателя «Прибыль» мы понимает EBITDA из формулы «Анастасия», то и остальные показатели системы должны с этим согласовываться. Так в качестве «Рентабельности оборота» будет выступать «EBITDA/Revenue». Тогда в качестве показателя «Капитал» будет удобно использовать «Инвестиции» , а не всю сумму активов из бухгалтерского баланса. Соответственно, «Рентабельности капитала» — это «EBITDA/Инвестиции». Вообще-то, выбирать можно любые разновидности «Прибыли» и «Капитал». Система показателей должна быть подогнана под индивидуальную культуру менеджмента в компании, а не наоборот. Главное, показатели должны быть согласованы в системе, чтобы сохранить возможность программировать стратегию в действия исполнителей.