Управленец управляет капиталом. Персонал исполнителей нужен управленцу, чтобы воплотить в практику свои решения по управлению капиталом. Прибыль, извлекаемая из управляемого капитала/активов — лучший показатель результативности управления. В данном контексте мы разделяем управленца и предпринимателя. Предприниматель обращается с рыночными шансами и рисками. Предпринимателю, для личного заработка, может быть и не нужна прибыль от активов своей компании. Но если прибыль все-таки нужна, тогда управляющему активами ставится цель по прибыли.
В этой ситуации было бы вполне логичным, если каждое стратегическое подразделение формировалось именно так, чтобы его результат прозрачно описывался простой формулой прибыли «Анастасия». То есть, стратегическое подразделение эксплуатировало бы только те рыночные шансы, которые связаны с одним общим ключевым ресурсом — объективным рыночным ограничением данного бизнеса. Тогда бы для целепостановки, принятия решения и контроля — не нужны были бы компьютеры и штат компьютерных операторов. А финансовую модель бизнеса предприниматели и высшие управленцы могли бы удерживать в устном сознании. Производственные компании основывали бы свою модель на модификации формулы «Анастасия» для оптимизации ассортимента. Торговые компании — на модификации формулы «Анастасия» для оптимизации каналов сбыта. В случае холдинга, понадобится просто складывать прибыль из моделей каждого стратегического подразделения. И еще, в случае холдинга трансфертные цены должны быть рыночными. Только тогда формула «Анастасия» даст объективную картину по каждой компании-стратегическому подразделению холдинга. Через EBITDA стратегического подразделения можно легко и просто выйти на объемы финансирования проектов этого подразделения. А через рыночный шанс, маржу и шансовые затраты — на поиск резервов прибыли в бизнесе этого подразделения Подразделение компании, результат которого измеряется через прибыль — должно быть элементарной/неделимой управляемой единицей компании. Так называемые «центры затрат» и «центры доходов» — это не организационные формирования, а термины в учете. В неизмеримых через прибыль подразделениях изменение описать действия персонала через прибыль возможно только в рамках более широкого стратегического подразделения. Тогда выглядит логичным, что любые «центры затрат» и «центры доходов» управляются более старшим менеджером — руководителем центра прибыли-стратегического подразделения.
