Игра с цифрами в то время в США осуществлялась следующим образом. Бухгалтер брал калькуляцию себестоимости продукции, выполненную в формате «стандарт-кост» . Статьи калькуляции себестоимости назначались статьями бюджета. Себестоимость пересчитывалась на 100% загрузки производственных мощностей. Но не в одном столбике, а множеством столбиков — по одному на каждый день планирования. Как правило, на год вперед. Так счетовод растягивал себестоимость по времени осуществления будущих платежей — ежедневно на весь период/горизонт планирования. Точно так же, в ежедневном формате, растягивался план поступлений от продажи продукции. Превышение выплат над поступлениями указывало на периоды будущего платежного дефицита. Далее, то же самое выполнялось для 80%, 70% и 60% загрузки производственных мощностей. Это уже называлось «Системой гибких бюджетов». Для всех 4-х бюджетов выполнялись переносы платежей и производственных операций персонала; что очень не просто согласовывалось с руководителями производственных подразделений. Наконец, 80-ти или 70%-ный бюджет принимался за основу будущих действий компании, а производственникам рекомендовалось стараться сделать лучше. Но человек не бог, и не может точно планировать будущее. Даже используя гибкое бюджетирование. Даже на рынке продавца. Все равно возникал платежный дефицит. И приходилось в реальном времени дополнительно отменять и задерживать производственные операции и их обеспечение ресурсами. Титанический труд бюджетеры выполняли без компьютера, и без калькулятора. Компьютеров и калькуляторов тогда не было. Да и компьютеризация сокращает человеко-часы на операции бюджетирования. Но проблема не в человека-часах, а в платежном дефиците. И переносом платежей эту проблему не решить. Потому что платежи лишь обслуживают физические действия по созданию и перемещению реальных товаров. Нет платежей — нет действий — нет доходов — есть новый внеплановый дефицит, новая проблема. Тут то и понадобилось инженерное мышление.