Проведенная тогда оценка ассортимента через показатель себестоимости продукции, предсказывала увеличение прибыли. Но случилось наоборот, прибыль сократилась. Тогда менеджеры озвучили мантру: — «В бизнесе теория с практикой не дружат», — и вернулись к прежнему ассортименту. На самом деле, теория с практикой не дружат только тогда, когда используют не ту теорию не в той ситуации не те люди.
При оптимизации ассортимента не всегда необходимо знать, какой вклад в прибыль вносит каждая ассортиментная позиция. То есть Рисунки 20 и 21 — не обязательно рисовать для своей компании. Главное удерживать в сознании логику, которая представлена на этих рисунках. Потому что при оптимизации ассортимента посчитать — не цель, цель — увеличить прибыль. И для этой цели достаточно знать, как может меняться прибыль при осуществлении намеченных изменений. А прибыль будет меняться исходя из величины маржи, извлекаемой из единицы рыночного шанса. Например, на каждой тонне молока «отнятой» у йогуртов и «дарованной» биопродуктам завод теряет 0,7 и приобретает 4 единицы маржи. Матричного представления рейтинга ассортимента — вполне достаточно. А далее уже работа управленца — найти способ как больше продавать био-продукта. Идеи оптимизации ассортимента приводят в некоторое замешательство многих менеджеров. Особенно тех, кто строит карьеру в сфере маркетинга и продаж. Однако идеи оптимизации каналов сбыта вызывают настоящий шок у этих специалистов. Иногда, у меня даже возникали опасения за психическое здоровье тех маркетинговых и сбытовых специалистов, кто впервые знакомился с результатами применения формулы «Анастасия» к подконтрольным им каналам сбыта и покупателям. Переоценка жизненных ценностей всегда болезненна. И именно такую переоценку может вызвать эта глава, посвященная выявлению резервов прибыли в сбытовых каналах.
