После оптимизации маржи с каждого посетителя мы будем иначе видеть, какова же оптимальная площадь для каждого типа ресторана. Соответственно, иначе оценивать привлекательность разных вариантов ресторанного бизнеса; и можем иначе выбрать тот вариант, в который направим новые инвестиции. Поэтому идеи Глав 7-9 нужно применять вместе. Последовательность обращения к этим идеям общая для всех случаев бизнеса. Выполнение этих трех шагов и создает систему измерения, удобную для управления прибылью компании. Вернемся к двум примерам бизнеса из предыдущего раздела. Прокомментируем причины неудач исходя из нашей системы измерения прибыли.

Ночной клуб. Рост посещения клуба осуществлялся за счет «не целевых клиентов» . Новые клиенты — «мало платящие», а прежние — «больше платящие». «Мало платящие» клиенты первыми попадали в клуб, занимали сидячие места, но потребляли продукцию бара на минимально возможную стоимость. «Больше платящие» клиенты приходили позже; видели, что мест нет; и отправлялись в другой клуб тратить свою «большую» долю кошелька. Подъем цен на входные билеты отсек «мало-платящих клиентов» и освободил места для «больше платящих». Так была произведена «оптимизация ассортимента» . Достройка трех новых залов осуществлялась без предварительной оптимизация площади зала по критерию превышения маржи квадратного метра над шансовыми затратами квадратного метра. Кроме того, для этих дополнительных площадей просто не было дополнительных «больше платящих» клиентов в достижимых окрестностях клуба. В таких условиях обращение к Шагу 3 — лишь изображение работы по инвестиционной оценке.