Собственник бизнеса, вернувшись из длительного отпуска, отказался воспринять факты и аргументы управленческой команды; и вернул управление бизнесом в соответствие со своим прежним видением. Более того, желая доказать правоту своей предпринимательской интуиции, собственник достроил к ночному клубу еще три зала, чтобы иметь площади для обслуживания большего числа клиентов. Однако наполнять эти залы удавалось, лишь снижая цены на входные билеты. В итоге клуб разорился, не будучи способен заработать объем прибыли, необходимый для оплаты процентов за профинансированные дополнительные активы. При организации нового бизнеса — пилотного проекта первого ресторана будущей сети — предприниматель решил воспользоваться максимальной площадью помещения, которое мог арендовать под кафе. Расчеты показывали 7-летнюю окупаемость пилотного проекта. Однако, при уменьшении площади используемого помещения в 2,5-3 раза, окупаемость проекта сокращалась до 8-9 месяцев. Анализ других сетевых ресторанных бизнесов показывал, что в прибыльных ресторанах площади помещений разные в разных местах города. Но площади помещений четко сбалансированы с возможностью заполнять эти помещения в этой части города. Однако предприниматель погнался за эффектом экономии затрат с увеличением масштаба ресторана. У этого проекта был печальный финал. Предприниматель создал сеть из больших кофейных ресторанов; получал большую выручку и малую прибыль; которой так и не хватило, чтобы рассчитаться по внешнему финансированию активов больших кафе. Сеть кафе пришлось передать в оплату части долга, а остальные долги погашать с прибыли от других проектов предпринимателя. А в это время на пустовавший украинский рынок кофейных ресторанов пришли успешный российские бренды сетевых кафе и заполнили города Украины множеством маленьких кофейных ресторанчиков.